HUMATRIX
Research Report21. August 2026
Wer führt, wenn der Trainer
nicht im Raum ist?
Ein Verein, der ein Führungsproblem vermutet, hat zwei Hebel im Kopf: den Trainer und den Kapitän. Beides sind formale Positionen, beide lassen sich in einer Sitzung austauschen. Die Forschung sagt: In fast der Hälfte der Fälle beschreibt dieses Organigramm nicht, wer tatsächlich führt. Genauer: 43,6 % der Befragten sehen ihren Kapitän in keiner einzigen der vier Führungsrollen als besten Anführer.
Führen diese beiden Positionen das Team —
oder führt jemand anders, den niemand ernannt hat?
Läuft es nicht, wird getauscht: Trainer oder Kapitän. Das ist naheliegend, weil beide Positionen besetzbar und entscheidbar sind. Ob sie auch die wirksamen sind, ist eine andere Frage — und sie ist empirisch beantwortbar.
Dieser Report fasst zusammen, was sich dazu belegen lässt: eine Meta-Analyse aus dem Jahr 2025 über 50 Publikationen und 17.158 Athlet:innen, drei Feldstudien, zwei Interventionsstudien und eine Meta-Analyse aus der Organisationsforschung. Die Kernzahlen stammen aus den Volltexten, nicht aus Abstracts. Wo eine Zahl nicht verifizierbar war, steht sie nicht im Text — und der Grund dafür im Transparenzabschnitt am Ende.
Führung hängt mit Leistung zusammen —
schwächer, als der Diskurs unterstellt
Die aktuellste Zusammenfassung stammt von Clare, Hardy, Roberts, Tod und Benson (2025) im Journal of Sport and Exercise Psychology. Über 44 korrelative Effektstärken liegt der Zusammenhang zwischen Führung und Leistung bei r = ,21 — rund 4 % gemeinsame Varianz. Eine unabhängige Meta-Analyse aus der Organisationsforschung kommt über 3.198 Teams auf denselben Wert (ES = ,21). Wer Führung als den entscheidenden Faktor verkauft, überzeichnet.
Die Präzisierung, die im Abstract untergeht
Signifikant ist allein der Unterschied Kapitän gegenüber Trainer (χ² = 9,22; p = ,01). Gegenüber den informellen Anführern verfehlt der Unterschied die Signifikanz (χ² = 3,15; p = ,08). Und der Kapitänswert ist der schwächste Pfeiler der ganzen Analyse: Er beruht auf sechs Effektstärken, sein Konfidenzintervall reicht von ,13 bis ,58 und überlappt das des Trainers erheblich.
Wichtig für die Lesart: Der Wert von r = ,34 besagt nicht, dass Kapitäne am meisten führen. Er besagt, dass die beim Kapitän gemessene Führungsqualität am stärksten mit der Teamleistung zusammenhängt. Wie oft der Kapitän tatsächlich der führende Kopf ist, misst diese Meta-Analyse gar nicht.
Wie man misst, entscheidet
über die Größe des Effekts
In derselben Meta-Analyse ist die Art der Leistungsmessung ein signifikanter Moderator. Wird Teamleistung von Spielern und Trainern eingeschätzt, liegt der Zusammenhang bei r = ,32. Wird sie an Siegen und Tabellenplätzen gezählt, bei r = ,13. Das sind 10,2 % gegenüber 1,7 % gemeinsamer Varianz — etwa ein Sechstel. Es handelt sich um zwei Untergruppen verschiedener Studien (12 gegenüber 15 Effektstärken), nicht um dieselben Teams mit zwei Messungen; die Meta-Analyse prüft den Unterschied aber ausdrücklich als Moderator, und er fällt signifikant aus (χ² = 7,58; p = ,01). Bei alleiniger Betrachtung der Trainerführung zeigt sich dasselbe Muster: objektiv r = ,12, subjektiv r = ,33 (χ² = 4,12; p = ,04).
Die Autor:innen ordnen das selbst ein: Subjektive Bewertungen sind anfällig für Verzerrungen und können Zusammenhänge aufblähen — objektive Maße bilden umgekehrt oft nur das Endergebnis ab und können unterschätzen. Beides stimmt. Die brauchbare Lesart: Der wahre Wert liegt dazwischen, und er ist klein.
Für einen Verein heißt das etwas Unangenehmes und etwas Befreiendes zugleich: Wer die menschliche Seite ausschließlich an der Tabelle evaluiert, wird sie zwangsläufig für unwichtig halten. Möglicherweise nicht, weil sie wenig ausmacht — sondern weil Ergebnisdaten sie kaum abbilden. Belegt ist der Messunterschied; die Deutung ist unsere.
Vier Führungsrollen — und in 43,6 %
der Fälle führt der Kapitän in keiner
Fransen und Kolleg:innen (2014) befragten 4.451 Personen aus 2.366 Teams in neun Mannschaftssportarten. Sie unterschieden vier Führungsrollen: Aufgabenführer (taktische Führung auf dem Feld), motivationaler Führer (steuert Emotionen im Spiel), sozialer Führer (Klima abseits des Feldes) und externer Führer (Schnittstelle zu Club, Medien, Sponsoren).
- Nur 1 % der Befragten sehen ihren Kapitän in allen vier Rollen vorn.
- Nur 2 % der Teams haben einen Spieler, der alle vier Rollen ausfüllt. Die Rollen sind empirisch klar getrennt.
- Als wichtigste Rolle gilt der Aufgabenführer (42,1 %), gefolgt vom motivationalen Führer (31,9 %). 47,9 % der Befragten geben an, in ihrem Team gebe es überhaupt keinen externen Führer.
- Das Muster ist konsistent über beide Geschlechter, alle neun Sportarten und alle Spielklassen von Freizeit bis Elite.
Ehrlichkeitshalber: Die Verbindung zur tatsächlichen Tabellenposition ist in dieser Studie sehr schwach (r = −,06; das negative Vorzeichen bedeutet eine bessere Platzierung, weil Platz 1 mit 1 kodiert ist). Die Studie zeigt überzeugend, wer führt — nicht, dass diese Verteilung Spiele gewinnt. Die Prozentwerte zum Kapitän beziehen sich auf Befragte, nicht auf Teams: Eine Auswertung auf Teamebene war im Studiendesign nicht möglich. Die 70,5 % sind über die vier Rollen gemittelt, wobei unbesetzte Rollen ausgeschlossen sind.
Zwischen Führung und Leistung steht
die Sicherheit in der Kabine
Fransen, McEwan und Sarkar (2020) haben untersucht, über welche Zwischenschritte Führung mit Leistung und Gesundheit zusammenhängt. 289 Handballspieler:innen aus 30 Teams bewerteten die Identity-Leadership-Qualitäten ihres Trainers, ihres Kapitäns und der informellen Anführer. Wichtig vorweg: Es sind Querschnittsdaten. Die Pfeilrichtung im Modell ist theoretisch gesetzt, nicht empirisch belegt — das Modell zeigt Zusammenhänge, keine Wirkungsketten.
Alle drei Führungsquellen hängen positiv mit der Teamidentifikation zusammen — die informellen Anführer am deutlichsten (β = ,38 gegenüber ,26 beim Kapitän und ,20 beim Trainer). Von der Teamidentifikation führt der stärkste Pfeil des Modells zur psychologischen Sicherheit (β = ,60), und von dort verzweigt es sich: zu Teamwork (β = ,33) und weiter über Teamresilienz (β = ,80) zur Leistungszufriedenheit (β = ,51) — oder in die Gegenrichtung zum Burnout (β = −,38) und von dort zur Gesundheit (β = −,60). Auffällig ist die Arbeitsteilung in den Gesamteffekten: Für den Leistungspfad sind die informellen Anführer der dominante Faktor, für den Gesundheitspfad der Trainer.
| Gesamteffekt auf… | Trainer | Kapitän | informelle Anführer |
|---|---|---|---|
| Zufriedenheit mit der Teamleistung | ,02 | ,02 | ,21 |
| Teamwork | ,04 | ,05 | ,51 |
| Teamresilienz | ,03 | ,04 | ,41 |
| Burnout | −,27 | −,06 | −,09 |
| Gesundheit | ,16 | ,04 | ,05 |
Fünf Einschränkungen: Der oft zitierte „Faktor 10“ entsteht aus dem Verhältnis sehr kleiner Zahlen (,21 gegen ,02) — gegen die Summe aus Trainer und Kapitän läge er bei rund 5. Zwei Pfade wurden nachträglich über Modifikationsindizes ergänzt, sind also datengetrieben. Einer davon — der gestrichelte Direktpfad informelle Anführer → Teamwork — läuft an der psychologischen Sicherheit vorbei: Vom Gesamteffekt der informellen Anführer auf Teamwork (β = ,51) gehen β = ,44 direkt und nur β = ,08 über die psychologische Sicherheit. Der Endpunkt des Leistungspfades ist Zufriedenheit, nicht Punkte. Und alle Variablen stammen aus derselben Befragung zum selben Zeitpunkt.
„Mehr Führung“ ist keine Strategie
Leo und Kolleg:innen (2019) untersuchten 531 Profifußballer:innen aus 31 spanischen Teams und zählten, wie viele Anführer je Rolle im Team anerkannt waren.
- Für Aufgabenführung war mehr besser: Teams mit drei Aufgabenführern schnitten auf fast allen Zielgrößen am besten ab.
- Für soziale Führung galt das nicht: Für Rollenkonflikt, Aufgabenkonflikt und wahrgenommene Leistung war ein sozialer Führer die günstigste Konstellation.
- Teams ganz ohne Athletenführer, in denen die Führung allein beim Trainer lag, schnitten schlechter ab.
Zwei Interventionsstudien mit dem 5R Shared Leadership Program deuten darauf hin, dass sich Führung im Team entwickeln lässt: Das Programm macht die bestehende Führungsstruktur zunächst sichtbar, ordnet dann die passenden Spieler den Rollen zu und schult deren Fähigkeiten. In einer randomisierten Wartelisten-Kontrollstudie mit 16 Teams (N = 170) stieg die soziale Unterstützung; Teamidentifikation, Motivation und Zuversicht blieben stabil, während sie in der Kontrollgruppe abfielen. Geprüft wurde dabei die Qualität der Führung — nicht die von Leo et al. beschriebene Zahl der Anführer je Rolle.
Einschränkungen: Beide Interventionsstudien sind klein (96 bzw. 170 Athlet:innen) und messen ausschließlich psychosoziale Zielgrößen, nicht Punkte oder Tabellenplätze; nur die zweite ist randomisiert, in der ersten entschied die Bereitschaft des Trainers über die Gruppenzuteilung. Bei Leo et al. war die maximal beobachtete Zahl drei Aufgabenführer, aber nur je zwei soziale und externe Führer — über größere Konstellationen sagt die Studie nichts; auch das Mehrebenenmodell konvergierte dort nicht.
Ein Kontrollwert von außerhalb des Sports
Eine Meta-Analyse aus der Organisationsforschung über 43 Studien und 3.198 Teams kommt für den Zusammenhang von geteilter Führung und Teamleistung auf ES = ,21 (KI ,15 – ,27) — exakt derselbe Wert wie im Sport. Zwei unabhängige Forschungsstränge, andere Teams, andere Aufgaben, andere Autor:innen, dieselbe Größenordnung. Das stützt die Zahl — und zeigt zugleich, dass sie nicht größer wird, wenn man genauer hinsieht.
Die vierte Säule ist die, die niemand ernannt hat
Der Verein fragt: Wer führt unser Team? Und beantwortet die Frage mit einem Organigramm. Für 43,6 % der Befragten beschreibt dieses Organigramm die reale Führungsstruktur nicht.
- Rollenklarheit ist mehr als Positionsklarheit. Vier Führungsrollen, die sich in nur 2 % der Teams in einer Person bündeln. Wer Führung als eine Rolle denkt, verwaltet ein Konstrukt, das es empirisch nicht gibt.
- Der Leistungspfad läuft nicht über das Organigramm. Informelle Anführer tragen den Leistungspfad, der Trainer den Gesundheitspfad. Beides ist wertvoll. Alle zugrunde liegenden Studien sind korrelativ — keine hat einen Personalwechsel getestet. Was sie nahelegen: erst wissen, wer führt, dann entscheiden.
- Psychologische Sicherheit ist ein Knoten, nicht die Nebenbedingung. An ihr verzweigt sich der Pfad: in Teamwork und Resilienz — oder in Burnout. Sie ist aber nicht die einzige Route; der Direktpfad der informellen Anführer auf Teamwork (β = ,44) läuft an ihr vorbei.
- Die Messart ist Teil des Befundes. Führung teilt sich mit eingeschätzter Teamleistung rund 10 % Varianz, mit gezählter rund 2 %. Was ein Verein an Menschen wahrnimmt, ist in Ergebnisdaten kaum wiederzufinden.
Die ehrliche Größenordnung gehört dazu: Führung erklärt rund 4 % der Leistungsunterschiede, objektiv gemessen eher 2 %. Das ist zugleich ein Bereich, in dem viele Vereine bisher nichts Systematisches tun — anders als bei Technik, Taktik und Kondition, wo die letzten Prozentpunkte teuer erkauft werden.
Was belegt ist — und was nicht
Belegt und volltextgeprüft — dreifach unabhängig nachgeprüft
Sämtliche Effektstärken, Konfidenzintervalle, k-Werte, I²-Werte und χ²-Moderatortests der Meta-Analyse stammen aus dem akzeptierten Manuskript (CC BY), nicht aus dem Abstract. Die Pfadkoeffizienten und Gesamteffekte des Wirkungsmodells wurden gegen Figur 2 und Tabelle 2 des Originals geprüft, die Prozentwerte zum Kapitän gegen Tabelle VI, die Befunde zur Anzahl der Anführer gegen den Volltext von Leo et al.
Auch die Meta-Analyse aus der Organisationsforschung [7] und die beiden Interventionsstudien [5] und [6] wurden im Volltext gelesen. Sämtliche Zahlen dieser Seite wurden anschließend von drei voneinander unabhängigen Prüfungen erneut gegen die Originalarbeiten abgeglichen. Alle sieben DOIs wurden live aufgelöst und gegen Titel, Autorenreihenfolge, Jahr, Band, Heft und Seitenzahlen der zitierten Arbeiten geprüft.
Bewusst nicht behauptet
- Keine Kausalaussagen. 52 % der Studien in der Meta-Analyse sind querschnittlich; die Feldstudien sind es durchweg. Die Autor:innen warnen selbst wiederholt vor kausaler Lesart. Nur die Interventionsstudien erlauben Wirkungsaussagen — und messen keine objektive Wettkampfleistung.
- Keine Rangaussage „Authentic vor Transformational“. Der Haupttext berichtet dafür keinen signifikanten Unterschied. Der Wert für Authentic Leadership beruht auf vier Effektstärken mit einem Intervall von ,14 bis ,80 und ist als Punktschätzung ohnehin nicht tragfähig.
- Kein adjustierter Wert für transformationale Führung. Die Meta-Analyse markiert diese Zeile als biasverdächtig und wendet Trim-and-Fill an, berichtet aber nur die Ausgangsschätzung (r = ,33).
- Psychologische Sicherheit ist nicht die einzige Route. Vom Gesamteffekt der informellen Anführer auf Teamwork (β = ,51) laufen nur β = ,08 über sie; β = ,44 gehen direkt. Wir bezeichnen sie deshalb als einen Knoten, nicht als den Knoten.
- Keine „Punkte“. Der Endpunkt des Wirkungsmodells ist Zufriedenheit mit der Teamleistung, bei Leo et al. ein Einzelitem, bei Fransen et al. eine Selbsteinschätzung der Tabellenposition.
Bekannte Spannungen im Material
- Das Abstract der Meta-Analyse ist unpräziser als der Volltext. Es legt nahe, der Kapitänswert unterscheide sich signifikant sowohl von Trainern als auch von informellen Anführern. Belegt ist nur das Erste.
- Kapitäne zeigen den stärksten Leistungszusammenhang — werden aber von 43,6 % der Befragten in keiner Rolle als beste Anführer gesehen. Beide Befunde stehen; sie messen Verschiedenes.
- Geschlechterlücke. In der Meta-Analyse stehen zwei unveröffentlichte Studien mit reinen Frauenstichproben 16 Studien mit Männerstichproben gegenüber. Die Befunde sind faktisch an Männerteams gewonnen.
- Statistische Schwächen einzelner Quellen sind im ausführlichen Report dokumentiert — etwa ein nicht konvergiertes Mehrebenenmodell bei Leo et al. und gemeinsame Methodenvarianz bei Fransen et al.
[1] Clare, C., Hardy, J., Roberts, R., Tod, D. & Benson, A. (2025). Do Leaders Actually Influence Sports Performance? An Integrated Systematic Review and Meta-Analyses. Journal of Sport and Exercise Psychology, 47(4), 205–222. doi.org/10.1123/jsep.2024-0312
[2] Fransen, K., Vanbeselaere, N., De Cuyper, B., Vande Broek, G. & Boen, F. (2014). The myth of the team captain as principal leader: extending the athlete leadership classification within sport teams. Journal of Sports Sciences, 32(14), 1389–1397. doi.org/10.1080/02640414.2014.891291
[3] Fransen, K., McEwan, D. & Sarkar, M. (2020). The impact of identity leadership on team functioning and well-being in team sport: Is psychological safety the missing link? Psychology of Sport and Exercise, 51, 101763. doi.org/10.1016/j.psychsport.2020.101763
[4] Leo, F. M., García-Calvo, T., González-Ponce, I., Pulido, J. J. & Fransen, K. (2019). How many leaders does it take to lead a sports team? PLoS ONE, 14(6), e0218167. doi.org/10.1371/journal.pone.0218167
[5] Mertens, N., Boen, F., Steffens, N. K., Cotterill, S. T., Haslam, S. A. & Fransen, K. (2020). Leading together towards a stronger ‘us’: An experimental test of the 5R Shared Leadership Program (5RS) in basketball teams. Journal of Science and Medicine in Sport, 23(8), 770–775. doi.org/10.1016/j.jsams.2020.01.010
[6] Mertens, N., Boen, F., Steffens, N. K., Haslam, S. A., Bruner, M., Barker, J. B., Slater, M. J. & Fransen, K. (2021). Harnessing the power of ‘us’: A randomized wait-list controlled trial of the 5R Shared Leadership Development Program (5RS) in basketball teams. Psychology of Sport and Exercise, 54, 101936. doi.org/10.1016/j.psychsport.2021.101936
[7] D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016).
A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership–Team Performance Relations.
Journal of Management, 42(7), 1964–1991.
doi.org/10.1177/0149206314525205
43 Studien, 50 Effektstärken, 3.198 Teams (16.010 Personen); Gesamteffekt ES = ,21
(KI ,15–,27; p < ,001). Unkorrigierte, inversvarianzgewichtete mittlere
Korrelationen — kein artefaktkorrigiertes ρ.